Geschäftsführungen im Mittelstand wissen, wohin sie wollen. Weniger Liegezeiten, weniger Doppelarbeit, mehr Zeit für das, was zählt. Was sie selten wissen, ist der reale Klick-Pfad, auf dem die Arbeit tatsächlich passiert. Zwischen dem Ziel im Kopf der Führung und der Strecke unter den Händen der Praktiker liegt eine Lücke, und genau in dieser Lücke versickert das Geld. Dieser Beitrag zeigt eine Methode, die diese Lücke in dreißig Minuten sichtbar macht. Kein Beratungs-Workshop, keine Prozesslandkarte. Sieben Fragen, ein einziger Vormittag, ein ehrliches Protokoll.
Warum „Was machst du normalerweise?“ die falsche Frage ist
Wer einen Mitarbeitenden fragt, wie er normalerweise arbeitet, bekommt eine geschönte Antwort. Das ist keine Unehrlichkeit, sondern Psychologie. „Normalerweise“ zwingt den Kopf zur Zusammenfassung, und Zusammenfassungen glätten genau die Reibung weg, die uns interessiert. Die Wartezeit auf das ERP verschwindet, das dritte Mal Hin- und Herkopieren zwischen Outlook und Excel fällt unter den Tisch, die Rückfrage beim Kollegen wird zur Fußnote.
Die Folge kennen Sie aus jedem KI-Projekt, das im Sand verläuft. Es wird eine Lösung für einen Prozess gebaut, den es in dieser geglätteten Form nie gegeben hat. Die Software passt zur Erzählung, nicht zur Wirklichkeit. Und nach drei Monaten heißt es, KI funktioniere im eigenen Haus eben nicht. Funktioniert hat sie nie, weil das Ziel falsch vermessen war.
Die Methode · ein einziger Vormittag, Klick für Klick
Das Yesterday-Morning-Interview dreht die Frage um. Statt nach dem Normalfall fragt es nach gestern. Nach einem konkreten, abgeschlossenen Vormittag, an den sich die Person noch erinnert. Konkrete Erinnerung lässt sich nicht glätten. Wer beschreiben soll, was er gestern um kurz nach neun geöffnet hat, nennt die offenen Fenster, die Wartezeiten, die kleine Rückfrage, die er sonst nie erwähnen würde.
Die Methode geht auf die beratende Arbeit von Andrew Dunn zurück und ist im AIM für den deutschen Mittelstand zugeschnitten. Wir haben sie mit einer Bereichsspur-Logik verschnitten, damit dieselben sieben Fragen für Disposition, Vertrieb, Verwaltung und Geschäftsführung tragen. Ein Vormittag in der Dispo klingt anders als einer im Vertrieb, aber die Engpass-Muster sind verblüffend ähnlich: Warten, Übertragen, Wiederholen.
Die sieben Fragen
Die sieben Fragen folgen einem Bogen vom Aufwärmen über das Detail bis zum Wert der gewonnenen Zeit. Sie brauchen keine Vorbereitung außer Stift, Papier und der Disziplin, zuzuhören.
- Erstens: „Erzähl mir, wie dein Arbeitstag gestern angefangen hat. Wann hast du angefangen, was war das Erste?“ Diese Frage öffnet, ohne zu lenken. Lassen Sie frei erzählen, unterbrechen Sie nicht.
- Zweitens: „Welche Werkzeuge, Programme oder Systeme hattest du gestern Vormittag offen?“ Ziel ist eine schlichte Liste. Offene Fenster, Outlook, ERP, CRM, Excel, Telefon, Papier. Alles zählt, und die Länge der Liste ist oft schon ein Befund.
- Drittens: „Wann war die erste Stelle, an der du gewartet hast oder etwas hakte?“ Die Antwort ist fast immer aufschlussreich. Hören Sie ein „eigentlich nicht“, fragen Sie mit anderem Wortlaut noch einmal nach.
- Viertens: „Beschreibe mir die zweite Stunde gestern Vormittag Klick für Klick. Was hast du geöffnet, kopiert, hineingeschrieben, weitergegeben?“ Das ist das Herzstück. Hier notieren Sie jeden einzelnen Schritt.
- Fünftens: „Was hast du gestern doppelt gemacht oder von einer Stelle in eine andere übertragen?“ Doppelarbeit und manuelles Übertragen zwischen Werkzeugen sind die klassischen Kandidaten für Entlastung.
- Sechstens: „Welche Frage hast du gestern beantwortet, die du diese Woche schon mehrfach beantwortet hast?“ Wiederkehrende Antworten sind Mustererkennung pur. Genau hier wird später eine Wissensbasis möglich.
- Siebtens: „Wenn du heute eine Stunde mehr hättest, was würdest du damit tun statt der Routine?“ Diese Frage macht den Wert der gewonnenen Zeit greifbar und liefert das Material für die spätere Kostenrechnung.
Die Schlüsselfrage · „Und dann, was passiert?“
Eine einzige Folgefrage hebt das Interview von brauchbar auf scharf. Nach jeder Antwort fragen Sie: „Und dann, was passiert?“ Sie wiederholen die Frage so lange, bis nichts Neues mehr kommt.
Diese Frage ist der Dietrich für versteckte Teilaufgaben. „Ich trage die Bestellung ins ERP ein“ klingt nach einem Schritt. „Und dann?“ Und dann kopiere ich die Nummer in eine Excel-Liste. „Und dann?“ Und dann schicke ich dem Lager eine Mail. „Und dann?“ Und dann warte ich auf die Bestätigung, und wenn die bis Mittag nicht kommt, rufe ich an. Aus einem Schritt werden fünf, und vier davon sind unsichtbar gewesen, bis jemand viermal nachgefragt hat.
Vom Protokoll zur Zahl · die Brücke zur Reibungskosten-Rechnung
Das Interview liefert die Rohdaten, nicht das Urteil. Aus dem Protokoll fischen Sie die Engpässe, die häufig auftreten, viel Zeit kosten und sich nach Regeln abwickeln lassen. Diese Kandidaten füttern Sie in die Reibungskosten-Rechnung: Stunden pro Tag × Personen × Tage pro Jahr × Stundenkosten ergibt den Jahres-Wert einer einzigen ineffizienten Routine.
Genau hier greifen Interview und Rechnung ineinander. Ohne die ehrliche Strecke aus dem Yesterday-Morning-Interview rechnen Sie auf Schätzwerten, und Schätzwerte überzeugen keine Geschäftsführung. Mit den konkreten Klick-Pfaden und Wartezeiten aus dem Protokoll wird die Rechnung belastbar. Eine ausführliche Herleitung dieser Formel finden Sie in unserem Beitrag zur Reibungskosten-Rechnung. Das Interview ist die Datenquelle, die Formel ist der Verstärker.
Vom Schmerzpunkt zur Roadmap · was aus dem Protokoll wird
Ein ehrliches Protokoll ist noch keine Lösung, aber es ist der einzige verlässliche Startpunkt für eine. Aus drei bis fünf Interviews in einem Bereich verdichten sich die Muster: Dieselbe Wartezeit taucht bei mehreren Personen auf, dieselbe Doppelarbeit, dieselbe Frage, die immer wieder beantwortet wird. Diese Muster sortieren Sie nach Häufigkeit und nach Aufwand für eine Entlastung.
So entsteht eine Reihenfolge statt einer Wunschliste. Sie fangen mit dem Engpass an, der oft auftritt und sich mit überschaubarem Aufwand lösen lässt, nicht mit dem, der am lautesten beklagt wird. Das ist der Unterschied zwischen einer Roadmap, die auf gemessenen Strecken sitzt, und einer Liste guter Vorsätze, die nach vier Wochen in der Schublade liegt.
Wie WPT das in Hamburg live macht
Wir behaupten diese Methode nicht nur, wir üben sie unter Beobachtung. Am zweiten Präsenztag in Hamburg läuft das Yesterday-Morning-Interview als gegenseitiges Sparring im Duo. Jede Teilnehmerin ist zwanzig Minuten Praktiker und zwanzig Minuten Interviewer, mit Rollentausch zur Halbzeit. Danach geht jeder mit derselben Methode in die eigene Firma und holt die ehrliche Strecke aus einem echten Praktiker heraus.
Das ist Werkstatt statt Hörsaal. Die Teilnehmenden hören nicht zu, wie man interviewt, sie interviewen. Sie merken am eigenen Leib, wie schnell die geschönte Antwort kippt, sobald die Schlüsselfrage kommt. Und sie tragen die drei wichtigsten Schmerzpunkte direkt auf ein Plakat, das am Ende der Woche zur eigenen Roadmap wird. Das ist der Unterschied zwischen Output und Output-Theater: am Ende steht ein Protokoll mit echten Zahlen, kein Foliensatz mit guten Vorsätzen.
Wir dachten, unser Engpass läge im Angebotsversand. Nach drei Interviews war klar, dass die eigentliche Liegezeit in den Rückfragen zwischen Innen- und Außendienst steckt. Das hätte uns niemand in einem Meeting gesagt, weil es keiner als sein Problem gesehen hat.
Vertriebsleitung, mittelständischer Maschinenbau-Zulieferer, 180 Mitarbeitende
Wann das Interview nicht das richtige Werkzeug ist
Diese Methode ist kein Allheilmittel, und es lohnt sich, ehrlich zu bleiben, wann sie nicht trägt.
Wenn die Arbeit jeden Tag anders ist
Wenn die Arbeit hochgradig kreativ und jeden Tag anders ist, gibt es keinen wiederkehrenden Klick-Pfad, den man freilegen könnte. Ein Yesterday-Morning-Interview bei einer Designerin oder einer Strategin produziert eine schöne Geschichte, aber kaum verlässlich abbildbare Muster.
Wenn der Engpass schon offen auf dem Tisch liegt
Wenn der Engpass bereits offen auf dem Tisch liegt und alle ihn benennen, brauchen Sie keine Diagnose, sondern eine Entscheidung. Das Interview würde nur bestätigen, was Sie ohnehin wissen, und Zeit kosten, die Sie besser in die Lösung stecken.
Wenn im Haus kein Vertrauen herrscht
Und wenn im Haus kein Vertrauen herrscht, wird auch die beste Frage geschönte Antworten ernten. Wer fürchtet, dass sein Protokoll zur Bewertung wird, erzählt die Hochglanz-Version. Sagen Sie vorab klar: Es geht darum, den Arbeitsalltag zu verstehen, nicht den Menschen zu bewerten. Ohne diesen Satz funktioniert die Methode nicht.
Der Entscheidungsbaum · drei Fragen vor dem ersten Interview
Bevor Sie loslegen, klären Sie drei Dinge.
- Gibt es eine wiederkehrende Routine in diesem Bereich? Wenn ja, weiter. Wenn nein, ist das Interview das falsche Werkzeug, dann brauchen Sie eine andere Diagnose.
- Können Sie eine konkrete Person fragen, die gestern Vormittag tatsächlich gearbeitet hat? Wenn ja, weiter. Wenn Sie nur mit der Führungsebene sprechen können, bekommen Sie das Ziel, nicht die Strecke, und der ganze Vorteil der Methode entfällt.
- Können Sie glaubhaft zusichern, dass das Protokoll nicht zur Personalbewertung wird? Wenn ja, führen Sie das Interview durch. Wenn nein, stellen Sie erst das Vertrauen her, sonst arbeiten Sie mit geschönten Daten.
Fazit · die Strecke vermessen, bevor man sie automatisiert
Persönliche KI-Kompetenz im Arbeitsalltag fängt nicht beim Werkzeug an, sondern bei der ehrlichen Frage, wo die Arbeit wirklich hakt. Das Yesterday-Morning-Interview kostet dreißig Minuten und einen Stift. Es ersetzt keine Beratung, aber es verhindert die teuerste Sorte Fehler: Geld in eine Lösung zu stecken, die zu einem Prozess passt, den es nur in der Erzählung gibt.
Wer die echte Strecke kennt, baut anders. Die KI-Infrastruktur, die danach im Haus gebaut wird, sitzt auf realen Engpässen statt auf geglätteten Annahmen, und sie läuft nach sechs Wochen ohne uns weiter, weil sie an der richtigen Stelle ansetzt. Das ist der ganze Trick: erst die Strecke vermessen, dann automatisieren. Nie umgekehrt.