Was passiert, wenn zwei Hochschulen mit unterschiedlichen Kulturen, Statuten und Selbstverständnissen organisatorisch zusammengeführt werden? Ein Erfahrungsbericht aus dem mehrjährigen Integrationsprozess der Hochschule der Wirtschaft für Management (HdWM) und der Steinbeis Hochschule.
Ausgangspunkt
Die HdWM war privat, klein, agil, mittelständisch geprägt. Die Steinbeis-Welt war größer, projektorientiert, dezentral organisiert. Beide hatten Erfolg — aber jeweils in ihrem eigenen Modus. Als die Integration politisch entschieden war, stand die Frage: Wie wird daraus ein gemeinsames Haus?
Die naive Antwort lautet: Man harmonisiert Prozesse, vereinheitlicht Studiengänge, fusioniert die Verwaltung. Das ist die technische Antwort. Die organisatorische Antwort ist anspruchsvoller — und sie betrifft Kultur, nicht Struktur.
Drei Schichten der Integration
Schicht 1: Formale Strukturen
Statuten, Geschäftsordnungen, Akkreditierungs-Zuschnitte. Diese Schicht ist die einfachste — sie braucht nur Zeit, Juristen und Geduld. Sie ist auch die unwichtigste, was die Kultur betrifft. Wer formal eins wird, ist deshalb nicht kulturell eins.
Schicht 2: Operative Prozesse
Studierendenservice, Prüfungsverwaltung, Marketing-Auftritt, IT-Systeme. Hier wird es konkret — und schmerzhaft. Wessen Tool gewinnt? Wessen Vorlage wird Standard? Welche Stelle wird gestrichen, welche neu zugeschnitten? Diese Schicht braucht Verhandlung, klare Entscheidungen und einen Verantwortlichen, der nicht aus einer der beiden Kulturen stammt.
Schicht 3: Kulturelle Identität
Wofür stehen wir? Was machen wir besser als andere? Worauf sind wir stolz? Diese Schicht entscheidet, ob die Integration gelingt — und sie ist die langsamste. Sie braucht Erzählungen, gemeinsame Erfolge und Personen, die symbolisch beide Welten überbrücken.
Vier typische Fehler
Fehler 1: Schicht 1 wird mit Schicht 3 verwechselt
Wer den Vertrag unterzeichnet hat, glaubt oft, das Schwierigste sei vorbei. Das Gegenteil ist der Fall. Der Vertrag ist die Eintrittskarte zur Integration — nicht ihr Abschluss.
Fehler 2: Eine Kultur dominiert offiziell, die andere informell
Wenn die größere oder ältere Institution offiziell zur Leitkultur erklärt wird, gehen die Träger der anderen Kultur in den passiven Widerstand. Sie bleiben formal loyal, ziehen sich aber inhaltlich zurück. Das Resultat: Wissensverluste, stille Kündigungen, Zynismus.
Fehler 3: Symbolische Personen werden zu früh entlassen
Personen, die in der einen Kultur Symbolfiguren sind, dürfen nicht in den ersten 18 Monaten gehen — auch wenn sie strukturell überflüssig wirken. Ihre Entlassung wird als Verrat an der eigenen Kultur gelesen. Lieber überbrücken, parallele Rollen schaffen, schrittweise integrieren.
Fehler 4: Erfolge werden nicht gemeinsam erzählt
Wenn die ersten gemeinsamen Erfolge — ein erfolgreich akkreditierter Studiengang, eine gewonnene Förderung — als Erfolge der einen oder anderen Seite erzählt werden, verfestigt sich die Spaltung. Erfolge müssen aktiv als gemeinsame Erfolge geframt werden.
Eine Hochschule besteht aus Menschen, nicht aus Statuten. Wer das vergisst, fusioniert Papiere und nicht Institutionen.
— Prof. Dr. Bloos
Drei Instrumente, die geholfen haben
- Kultur-Workshops mit gemischten Teams aus beiden Häusern — moderiert von extern, mit klarem Auftrag: Was wollen wir behalten? Was wollen wir lassen? Was wollen wir neu erfinden?
- Gemischte Arbeitsgruppen auf operativer Ebene — nicht 50/50 nach Statistik, sondern bewusst nach Kompetenz und Kulturzugehörigkeit zusammengestellt
- Symbolische Brücken-Personen in Schlüsselpositionen — Menschen, die in beiden Kulturen Anerkennung haben und übersetzen können
Fazit
Organisatorische Integration ist keine Projektmanagement-Aufgabe, sondern eine Führungsaufgabe. Die Werkzeuge der klassischen Restrukturierung — Prozesslandkarten, Synergie-Analysen, Org-Charts — sind notwendig, aber nicht hinreichend.
Was die Integration trägt, sind die Erzählungen: warum wir es tun, was wir gemeinsam besser können, was uns verbindet. Wer diese Erzählungen nicht aktiv führt, überlässt sie den Skeptikern. Und Skeptiker sind in Veränderungsprozessen die besten Erzähler.