Projektgovernance bei Großprojekten

Großprojekte scheitern selten an der Technik. Sie scheitern an der Governance. Was Projektgovernance heißt, warum sie entscheidet — und was im Mittelstand oft falsch läuft.

Was ist Projektgovernance?

Projektgovernance ist die Antwort auf vier Fragen, die jedes Großprojekt klären muss: Wer entscheidet was, wann, mit welchen Mitteln, gegenüber wem rechenschaftspflichtig?

Klingt trivial. Ist es nicht. In den meisten Großprojekten — ob ERP-Einführung, Digitalisierung, Standortverlagerung oder M&A-Integration — sind diese Fragen nicht vor Projektstart geklärt. Sie werden im Projekt geklärt — und das kostet Zeit, Vertrauen und Geld.

Drei Ebenen der Projektgovernance

Ebene 1: Strategische Entscheidungen

Wer entscheidet über Projektziele, Budgets jenseits eines Schwellenwerts, grundsätzliche Richtungswechsel? In der Regel ein Steuerkreis aus Geschäftsführung und externen Beraterstimmen. Frequenz: monatlich oder quartalsweise. Fehler hier: zu groß besetzt, zu selten getagt, zu wenig vorbereitet.

Ebene 2: Operative Steuerung

Wer entscheidet über die laufende Arbeit — Prioritäten, Ressourcen, Konflikte zwischen Teilprojekten? Hier sitzt typischerweise eine Projektleitung mit Teilprojektleitungen. Frequenz: wöchentlich. Fehler hier: keine echte Entscheidungsgewalt, zu viele Stakeholder mit Vetorechten, kein klarer Eskalationspfad.

Ebene 3: Fachliche Klärung

Wer klärt, welche fachliche Lösung gewählt wird — bei Konflikten zwischen IT und Fachbereich, zwischen Standorten, zwischen Tochterfirmen? Hier sitzen Fach-Boards. Frequenz: bei Bedarf. Fehler hier: Fach-Boards sind in Wahrheit Lobby-Gruppen einzelner Bereiche; Entscheidungen werden nicht gefällt, sondern vertagt.

Fünf Prinzipien funktionierender Projektgovernance

1. Entscheidungsmandate vor Projektstart festlegen — schriftlich. Wer was entscheidet, gehört in den Projektauftrag, nicht in die ersten zwei Wochen Projektarbeit.
2. Eskalationspfade kurz halten. Eine Eskalation, die durch fünf Gremien muss, ist keine Eskalation, sondern ein Begräbnis dritter Klasse.
3. Steuerkreise kompetent besetzen, nicht repräsentativ. Wer im Steuerkreis sitzt, muss entscheiden können — nicht nur die eigene Abteilung repräsentieren.
4. Vetorechte sparsam vergeben. Jedes Vetorecht ist ein potenzieller Stillstand. Vetos gehören in Sicherheits-, Compliance-, Datenschutz-Fragen — nicht in Geschmacksfragen.
5. Reviews nicht als Berichte missverstehen. Ein Steuerkreis-Review, in dem 80 % Statusbericht und 20 % Diskussion ist, hat seinen Zweck verfehlt. 80 % gehören Diskussion und Entscheidung.

Governance ist die Architektur der Entscheidungsfähigkeit. Ein Projekt mit guter Governance scheitert seltener — und wenn, dann früher und billiger.

— Prof. Dr. Bloos

Spezifika im Mittelstand

Im Mittelstand kommt eine Eigenheit hinzu: Eigentümer-geführte Strukturen. Der Geschäftsführer ist oft Inhaber, oft im operativen Alltag, oft auch persönlich emotional am Projekt beteiligt. Das ist Stärke und Risiko zugleich.

Stärke: Entscheidungswege sind kurz, Vertrauen ist hoch, Veränderungsbereitschaft kann sehr schnell aufgebaut werden. Risiko: Der Inhaber wird zum Bottleneck. Jede Entscheidung wandert nach oben, jede Frage landet beim Inhaber, jeder Konflikt wird persönlich.

Fazit

Projektgovernance ist nicht das Spannendste, was man in einem Projekt tun kann. Sie ist aber das, was den Unterschied macht zwischen Projekt-Erfolg und Projekt-Theater.

Wer ein Großprojekt anstößt, sollte 5 % der gesamten Projektzeit in Governance-Aufbau investieren — schriftlich, vor Projektstart, mit allen relevanten Personen. Diese 5 % sparen typischerweise 25 % der Gesamtdauer.