Yesterday-Morning-Interview · sieben Fragen, die den realen Engpass freilegen

Warum „Was machst du normalerweise?“ die falsche Frage ist

Die Frage nach dem normalen Ablauf lädt zu einer Zusammenfassung ein. Dabei können Ausnahmen und kleine Zwischenschritte fehlen. „Normalerweise“ zwingt den Kopf zur Zusammenfassung, und Zusammenfassungen glätten genau die Reibung weg, die uns interessiert. Die Wartezeit auf das ERP verschwindet, das dritte Mal Hin- und Herkopieren zwischen Outlook und Excel fällt unter den Tisch, die Rückfrage beim Kollegen wird zur Fußnote.

Die Folge kennen Sie aus jedem KI-Projekt, das im Sand verläuft. Es wird eine Lösung für einen Prozess gebaut, den es in dieser geglätteten Form nie gegeben hat. Die Software passt zur Erzählung und verfehlt die Wirklichkeit. Und nach drei Monaten heißt es, KI funktioniere im eigenen Haus eben nicht. Funktioniert hat sie nie, weil das Ziel falsch vermessen war.

Die Methode · ein einziger Vormittag, Klick für Klick

Das Yesterday-Morning-Interview dreht die Frage um. Es fragt nach gestern. Den Normalfall lässt es bewusst weg. Gemeint ist ein konkreter, abgeschlossener Vormittag, an den sich die Person noch erinnert. Konkrete Erinnerung kann zusätzliche Einzelheiten erschließen, bleibt aber lückenhaft und subjektiv. Wer beschreiben soll, was er gestern um kurz nach neun geöffnet hat, nennt die offenen Fenster, die Wartezeiten, die kleine Rückfrage, die er sonst nie erwähnen würde.

Die Methode geht auf die beratende Arbeit von Andrew Dunn zurück und ist im AIM für den deutschen Mittelstand zugeschnitten. Wir haben sie mit einer Bereichsspur-Logik verschnitten, damit dieselben sieben Fragen für Disposition, Vertrieb, Verwaltung und Geschäftsführung tragen. Ein Vormittag in der Dispo klingt anders als einer im Vertrieb, aber die Engpass-Muster sind verblüffend ähnlich: Warten, Übertragen, Wiederholen.

Die sieben Fragen

Die sieben Fragen folgen einem Bogen vom Aufwärmen über das Detail bis zum Wert der gewonnenen Zeit. Klären Sie vorab Anlass, Verwendung der Notizen und den passenden Gesprächsrahmen. Halten Sie Fragen und offene Punkte nachvollziehbar fest.

• Erstens: „Erzähl mir, wie dein Arbeitstag gestern angefangen hat. Wann hast du angefangen, was war das Erste?“ Diese Frage öffnet, ohne zu lenken. Lassen Sie frei erzählen, unterbrechen Sie nicht.
• Zweitens: „Welche Werkzeuge, Programme oder Systeme hattest du gestern Vormittag offen?“ Ziel ist eine schlichte Liste: offene Fenster, Outlook, ERP, CRM, Excel, Telefon, Papier. Alles zählt, und die Länge der Liste ist oft schon ein Befund.
• Drittens: „Gab es gestern Vormittag eine Stelle, an der du gewartet hast oder etwas hakte?“ Lassen Sie sich eine genannte Stelle genauer beschreiben. Wenn keine einfällt, halten Sie auch das fest und gehen zur nächsten Frage über.
• Viertens: „Beschreibe mir die zweite Stunde gestern Vormittag Klick für Klick. Was hast du geöffnet, kopiert, hineingeschrieben, weitergegeben?“ Das ist das Herzstück. Hier notieren Sie jeden einzelnen Schritt.
• Fünftens: „Was hast du gestern doppelt gemacht oder von einer Stelle in eine andere übertragen?“ Doppelarbeit und manuelles Übertragen zwischen Werkzeugen sind die klassischen Kandidaten für Entlastung.
• Sechstens: „Welche Frage hast du gestern beantwortet, die du diese Woche schon mehrfach beantwortet hast?“ Wiederkehrende Antworten sind Mustererkennung pur. Genau hier wird später eine Wissensbasis möglich.
• Siebtens: „Wenn du heute eine Stunde mehr hättest, was würdest du damit tun statt der Routine?“ Diese Frage macht den Wert der gewonnenen Zeit greifbar und liefert das Material für die spätere Kostenrechnung.

Die Schlüsselfrage · „Und dann, was passiert?“

Eine einzige Folgefrage hebt das Interview von brauchbar auf scharf. Nach jeder Antwort fragen Sie: „Und dann, was passiert?“ Sie wiederholen die Frage so lange, bis nichts Neues mehr kommt.

Diese Frage ist der Dietrich für versteckte Teilaufgaben. „Ich trage die Bestellung ins ERP ein“ klingt nach einem Schritt. „Und dann?“ Und dann kopiere ich die Nummer in eine Excel-Liste. „Und dann?“ Und dann schicke ich dem Lager eine Mail. „Und dann?“ Und dann warte ich auf die Bestätigung, und wenn die bis Mittag nicht kommt, rufe ich an. Aus einem Schritt werden fünf, und vier davon sind unsichtbar gewesen, bis jemand viermal nachgefragt hat.

Vom Protokoll zur Zahl · die Brücke zur Reibungskosten-Rechnung

Das Interview liefert die Rohdaten. Das Urteil fällen Sie danach. Aus dem Protokoll fischen Sie die Engpässe, die häufig auftreten, viel Zeit kosten und sich nach Regeln abwickeln lassen. Diese Kandidaten füttern Sie in die Reibungskosten-Rechnung: Stunden pro Tag × Personen × Tage pro Jahr × Stundenkosten beschreibt den bewerteten heutigen Zeitaufwand der betrachteten Routine. Daraus folgt noch keine vollständig vermeidbare Kostenposition.

Interview und Rechnung brauchen Gegenprüfung: Welche Mengen sind belegt? Wie häufig kommt der Ablauf vor? Sind Wartezeit und aktive Arbeit getrennt? Ergänzen Sie Erinnerungen, soweit passend, um Beobachtung, Zeitaufzeichnung oder Arbeitsbelege. Ein Interview allein ist keine unabhängige Messung.

Vom Schmerzpunkt zur Roadmap · was aus dem Protokoll wird

Ein nachvollziehbares Protokoll ist ein Ausgangspunkt für weitere Prüfung. Auch Beobachtungen und vorhandene Prozessdaten können wichtig sein. Aus drei bis fünf Interviews in einem Bereich verdichten sich die Muster: Dieselbe Wartezeit taucht bei mehreren Personen auf, dieselbe Doppelarbeit, dieselbe Frage, die immer wieder beantwortet wird. Diese Muster sortieren Sie nach Häufigkeit und nach Aufwand für eine Entlastung.

So entsteht eine belastbare Reihenfolge. Sie fangen mit dem Engpass an, der oft auftritt und sich mit überschaubarem Aufwand lösen lässt. Der am lautesten beklagte kommt später dran. Das ist der Unterschied zwischen einer Roadmap, die auf gemessenen Strecken sitzt, und einer Liste guter Vorsätze, die nach vier Wochen in der Schublade liegt.

Wie WPT das im Lehrgang live macht

Im AIM gehört das Verständnis der tatsächlichen Ausgangslage zum eigenen Fall. Ein Interview kann dabei helfen, den Ablauf und die Perspektive der Beteiligten zu erschließen. Die konkrete Einordnung und verfügbare Übungszeit richten sich nach dem aktuellen Lernweg und Durchgang.

Ein verwertbares Ergebnis ist ein nachvollziehbares Protokoll: Wer hat was beschrieben, wann und mit welchen offenen Fragen? Gemessene Werte und geschätzte Zeiten werden getrennt markiert. Daraus lässt sich der nächste Test ableiten.

Wann das Interview nicht das richtige Werkzeug ist

Diese Methode ist kein Allheilmittel, und es lohnt sich, sorgfältig zu bleiben, wann sie nicht trägt.

Wenn die Arbeit jeden Tag anders ist

Wenn die Arbeit hochgradig kreativ und jeden Tag anders ist, gibt es keinen wiederkehrenden Klick-Pfad, den man freilegen könnte. Ein Yesterday-Morning-Interview bei einer Designerin oder einer Strategin produziert eine schöne Geschichte, aber kaum verlässlich abbildbare Muster.

Wenn der Engpass schon offen auf dem Tisch liegt

Wenn der Engpass bereits offen auf dem Tisch liegt und alle ihn benennen, brauchen Sie eine Entscheidung. Das Interview würde nur bestätigen, was Sie ohnehin wissen, und Zeit kosten, die Sie besser in die Lösung stecken.

Wenn im Haus kein Vertrauen herrscht

Und wenn im Haus kein Vertrauen herrscht, wird auch die beste Frage geschönte Antworten ernten. Wer fürchtet, dass sein Protokoll zur Bewertung wird, erzählt die Hochglanz-Version. Sagen Sie vorab klar: Es geht darum, den Arbeitsalltag zu verstehen. Niemand wird dabei bewertet. Ohne diesen Satz funktioniert die Methode nicht.

Der Entscheidungsbaum · drei Fragen vor dem ersten Interview

Bevor Sie loslegen, klären Sie drei Dinge.

1. Gibt es eine wiederkehrende Routine in diesem Bereich? Wenn ja, weiter. Wenn nein, ist das Interview das falsche Werkzeug, dann brauchen Sie eine andere Diagnose.
2. Können Sie eine konkrete Person fragen, die gestern Vormittag tatsächlich gearbeitet hat? Wenn ja, weiter. Wenn Sie nur mit der Führungsebene sprechen können, bekommen Sie das Ziel, nicht die Strecke, und der ganze Vorteil der Methode entfällt.
3. Können Sie glaubhaft zusichern, dass das Protokoll nicht zur Personalbewertung wird? Wenn ja, führen Sie das Interview durch. Wenn nein, stellen Sie erst das Vertrauen her, sonst arbeiten Sie mit geschönten Daten.

Fazit · die Strecke vermessen, bevor man sie automatisiert

Persönliche KI-Kompetenz im Arbeitsalltag fängt bei der nachvollziehbaren Frage an, wo die Arbeit wirklich hakt. Das Yesterday-Morning-Interview kostet dreißig Minuten und einen Stift. Es ersetzt keine Beratung. Es kann helfen, Annahmen über den Ablauf früh zu erkennen, bevor Geld in eine unpassende Lösung fließt. Die Beschreibung muss anschließend an der tatsächlichen Arbeit geprüft werden.

Wer den Ablauf besser kennt, kann einen passenden Versuch auswählen. Der Probelauf muss anschließend zeigen, ob die Annahmen tragen. Für den späteren Betrieb kommen Freigabe, Verantwortung, menschliche Prüfung und Weiterführung hinzu. Den betrieblichen Anschluss prüfen.